• Kontakt
  • Tilmeld nyhedsbrev
  • Dansk Google EN
    Google translate
Dansk Google EN
Google translate

Involver nøglemedarbejdere i implementeringsprocessen

Foto: fauxels/Pexels

Hvilke medarbejdere er afgørende for en succesfuld implementering? Og hvordan og hvornår skal de inkluderes i implementeringsprocessen? Læs med i fjerde artikel af otte – her om nøglemedarbejdernes rolle i forbindelse med implementering.

Når der skal implementeres en ny teknologi, anbefales det, at man nedsætter et tværfagligt implementeringsteam. Teamet har til opgave at forberede, følge og lede implementeringsprocessen i organisationen.

I denne artikel ser vi nærmere på nøglemedarbejdere rolle og deres funktioner i forbindelse med implementeringen. Nøglemedarbejderne kan både være dem, der indgår i det tværfaglige team, og dem, der arbejder i den personalegruppe, som kommer til at arbejde med den nye teknologi i det daglige.

I projektet DISH (Digital & Innovation Skills Helix in Health) omtales det tværfaglige team som en Learning Innovation Unit (LIU).

 Sammensætningen af det tværfaglige team (LIU)

Sammensætningen af det tværfaglige team afhænger (selvfølgelig) af, hvilken teknologi det drejer sig om – og hvilke personalegrupper, der kommer til at bruge den. Generisk set anbefales det, at sammensætningen er følgende:

  • En leder der driver processen
  • En repræsentant fra administration/IT
  • Repræsentanter fra de sundhedsprofessionelle (en repræsentant fra hver profession)
  • En repræsentant fra den virksomhed, der levere teknologien
  • En slutbruger-repræsentant (dette er ikke altid relevant)

Roller, leverancer og kompetencer i den tværfaglige gruppe

 Hver deltager i den tværfaglige gruppe skal have en klart defineret rolle. Det skal også være afstemt, hvilke kompetencer deltageren bidrager med, og hvor meget tid de har til rådighed. Hver deltager skal kunne planlægge de leverancer, som vedkommende er ansvarlig for eller bidrage med, således at det passes ind med andre opgaver og ansvar.

Help-desk

Det tværfaglige team er ikke ansvarlig for at etablere en help-desk, men teamet skal sikre, at den findes. De skal beskrive:

  • Samarbejdet mellem help-desk og virksomheden, der levere teknologien
  • Hvilke help-desk funktioner, der er til rådighed for de sundhedsprofessionelle under implementeringen
  • Perioder hvor presset på help-desk må forventes at være højt – og sikrer, at de nødvendige ressourcer er til rådighed, så der kan levere service selv i peak-perioden

Superbruger-struktur

Det tværfaglige team skal også tage stilling til om en superbruger-struktur skal etableres – og i givet fald overveje om der skal være en superbruger for alle professioner i teamet, og om der skal være superbrugere for både dag, aften og natte-holdet.

Profilen for en superbruger skal ikke være teknologientusiast, men nærmere være:

  • En person der enten ligger midt i gruppen med hensyn til digital/teknologiparathed
  • En person der har stærke fagkompetencer
  • En person der har gode relationer til kollegaer og ledere

Forandringskommunikation

Det tværfaglige team skal forberede et diskussionsoplæg til det teamet, der skal arbejde med teknologien. Oplægget skal blandt andet omfatte spørgsmålet: ”Hvad bliver min nye rolle, hvis teknologien overtager det arbejde, jeg plejede at lave?”

Det er vigtigt, at de sundhedsprofessionelle forstår rollerne for de forskellige faggrupper i teamet, både under og efter implementeringen. Her er det særligt vigtigt, at der forberedes forandringskommunikation, om de nye roller, som de forskellige faggrupper får efter implementeringen.

  • Hvordan vil teknologien påvirke relationen mellem de forskellige faggrupper?
  • Hvordan vil teknologien påvirke relationen mellem de sundhedsprofessionelle og patienter/borgere?

Dette kan følges op med løbende succeshistorier. Sekoia, der sælger implementering og gevinstrealisering som del af deres teknologiske værditilbud, fortæller, at gevinstrealisering i høj grad handler om engagement og klare roller hos medarbejderne. Særligt superbrugerne vil efter implementering have fokus på at udvide brugen til andre områder/arbejdsgange.

Nye kompetencer

Det kan i sig selv blive en motivationsfaktor, hvis man kan beskrive, hvilke nye kompetencer, de sundhedsprofessionelle opnår i forbindelse med on-the-job-træning og ibrugtagningen af ny teknologi. Det kan godtgøre, hvordan kompetencerne kan valideres, så de kan vurderes i forbindelse med efteruddannelse og karriereudvikling.

Slutbrugerne

Slutbrugernes interesse og behov skal analyseres. Herunder også om det er nødvendigt at lave særlige interventioner, som sikrer, at slutbrugernes interesser tages i betragtning gennem hele implementeringsprocessen.

De sundhedsprofessionelle vil ofte associere sig med slutbrugerne – og om nødvendigt tale for dem. De skal derfor bekræftes i at slut-brugeraspektet tages i betragtning i implementeringsprocessen.

Inddragelse af de ”berørte” medarbejdere gennem hele implementeringsprocessen

Konsulentvirksomheden, Sundhedsekspressen, har i mange år har understøttet implementeringsprocesser af sundheds- og velfærdsteknologi i både kommuner og på hospitaler. De fremhæver, at netop inddragelse af medarbejderne, fra planlægning over implementering til drift, er altafgørende for implementeringens succes.

– Der skal skabes et rum hvor medarbejderne kan bidrage og blive hørt i løbet af implementeringsprocessen, siger Else-Marie Lønvig og Lene Sjøberg fra Sundhedsekspressen.

Også på Sygehus Sønderjylland inddrager man de ledere og medarbejdere, der skal trænes i digitale løsninger i sundhedsvæsenet, gennem afholdelse af møder før, under og efter træningen.

– Inddragelsen foregår gennem ”Fælles beslutningstagen eller Shared Decission Making så alle vinkler, ønsker og behov imødekommes, fortæller Trine Ungerman Fredskild, chefkonsulent og projektchef i Lærings- og Forskningshuset på Sygehus Sønderjylland.

Modellen er en videreudvikling af ‘Shared Decission Making’ – Sygehus Sønderjylland

Et godt værktøj til at sikre høj motivation hos medarbejderne er den evidensbaserede metode ”Motivational Interview”. Særligt medarbejdere, der er skeptiske i forhold til en forestående forandringsproces (metoden er delvist udviklet af kliniske psykologer William R. Miller Stephen Rollnick).


Andre aktiviteter og initiativer omkring implementering af teknologi

  • OPIguiden består af værktøjer og cases: fra ide, udvikling, innovation til implementering af sundheds- og velfærdsteknologi.
  • Netværket for implementering af videokonsultationer stiller skarpt på de konkrete udfordringer der er i forbindelse med at implementere og skabe gevinst ved implementering af videokonsultationer.
  • Det internationale projekt DISH sætter fokus på de manglende kompetencer, der er hos sundhedsprofessionelle, i forhold til anvendelse af de mange digitale løsninger, som kontinuerligt introduceres i sundhedsvæsenet.

Artiklen er del af en artikelserie på otte artikler, som sætter fokus på de afgørende parametre for en succesfuld implementering af sundhedsteknologi.

  1. Sådan forbereder du implementering af ny teknologi i sundheds- og plejesektoren
  2. Sådan sikrer tværfaglig indsats værdiskabelse ved implementering
  3. Din tjekliste til nøgleaktiviteter når du skal implementere
  4. Involver nøglemedarbejdere i implementeringsprocessen
  5. Har du tildelt de rigtige ressourcer til implementeringsprocessen?
  6. Optagelse af ny teknologi – eksperternes tips
  7. Multidisciplinært samarbejde er vejen til god implementering
  8. Evaluering af implementeringsprocessen og organisering

For mere information

Programleder – internationalisering

Karen Lindegaard

Danish Life Science Cluster
Internationalt samarbejde
HUB Syddanmark
+45 2461 1931